Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Я теперь ещё и в MAX Решила не сопротивляться изменениям и завела «Заметки коммерческого директора» ещё и в MAX 🙂 Пока осваиваюсь и заодно хочу провести небольшой эксперимент: насколько вообще сегодня реально вырастить экспертный канал в MAX с нуля без покупки подписчиков. На старте у меня там 118 человек. Зафиксировала. Буду пробовать разные способы продвижения и потом обязательно расскажу здесь, что сработало, а что оказалось бесполезным. А пока мне нужна первая контрольная группа 🙂 Кто уже пользуется MAX — подпишитесь на мой канал там. Посмотрим, сколько нас соберётся за первые сутки. 👉 https://max.ru/channel_Epiaskovskaya Завтра покажу результат.

А что вообще такое «системный бизнес»? За последний месяц ко мне пришло три запроса примерно с одной формулировкой: «Хотим построить системный бизнес». Я задумалась, а что собственники на самом деле вкладывают в эти слова? «Системный бизнес» звучит красиво, но нельзя же прийти утром на работу и сказать: «Так, с сегодняшнего дня работаем системно!» 😁 Обычно за запросом на системность скрывается совсем другое. Собственник устал быть главным диспетчером компании. Все вопросы идут к нему: ✅Клиент недоволен — к собственнику. ✅Менеджер не знает, какую скидку дать — к собственнику. ✅Сотрудники двух подразделений не договорились — снова к нему. ✅Продажи упали — никто толком не понимает почему. ✅Ушел сильный сотрудник — вместе с ним ушла половина знаний о том, как здесь всё работает. И вот в какой-то момент собственник понимает: компания вроде выросла, а управление за ней — нет. Для меня системный бизнес — это не компания, в которой написано 150 регламентов и внедрены CRM, ERP, BI и еще десяток модных аббревиатур. Системный бизнес — это бизнес, в котором результат воспроизводим и не зависит критически от конкретного человека. Что для этого должно появиться? Понятные процессы. Не обязательно описанные на 50 страницах. Но люди должны понимать: кто, что, когда и с каким результатом делает. Ответственность. У каждого результата есть хозяин. Не «мы не выполнили план», а понятно, кто отвечает за план и какими рычагами может на него влиять. Цифры. Управлять бизнесом по ощущениям можно до определенного масштаба. Дальше нужны показатели: продажи, конверсии, маржинальность, загрузка, сроки, качество, удержание клиентов. Регулярное управление. Планы поставили → результаты посмотрели → отклонения нашли → причины разобрали → действия назначили → выполнение проверили. Именно этот цикл, кстати, очень часто отсутствует. Совещания есть. Отчеты есть. CRM есть, а управления нет. Правила принятия решений. Чтобы не каждый вопрос требовал участия собственника. Люди на своих местах. Можно идеально описать процесс, но если руководитель не умеет управлять, а сотрудник не обладает нужными компетенции — система работать не будет и только потом — автоматизация. CRM, ERP, дашборды, ИИ — это инструменты системы, а не сама система. Я бы вообще предложила собственнику простой тест. Уехать на месяц. Не отвечать каждые 15 минут в Telegram. Не подключаться к каждому спорному клиенту. Не согласовывать каждую скидку. Не напоминать руководителям, что им надо сделать. Что произойдет с компанией? Если бизнес продолжит выполнять планы, руководители будут принимать решения, проблемы обнаруживаться и решаться без вас — система уже есть. Если через неделю начнется пожар — значит, пока системой являетесь вы. И вот отсюда, на мой взгляд, и начинается путь к системному бизнесу, не с написания регламентов, а с вопроса: «Что сегодня в моей компании работает только потому, что я лично это контролирую?» Составьте этот список. А дальше по каждому пункту: процесс → ответственный → показатель → правила → контроль. И постепенно вытаскивайте из головы собственника то, на чем сегодня держится компания. Системный бизнес — это не бизнес, которому не нужен собственник. Это бизнес, которому собственник нужен для развития, а не для того, чтобы каждый день не дать ему развалиться.

86% компаний режут расходы. Главное — не отрезать себе продажи Нашла интересную статистику РСПП по итогам II квартала 2026 года. 86,3% компаний планируют сокращать расходы. Причём кварталом ранее таких было 65,4%. Самое интересное, что именно собираются сокращать: среди компаний, которые планируют экономить, 46,3% хотят снижать расходы на персонал, 43,3% — затраты на внешние услуги. Исследование РСПП можно посмотреть здесь: https://rspp.ru/events/news/sostoyanie-rossiyskoy-ekonomiki-i-deyatelnost-kompaniy-rezultaty-monitoringa-rspp-po-itogam-ii-kvartala-2026-goda-6a6b88c59cb6c/ В принципе, неудивительно. Когда рынок замедляется, денег становится меньше, первое желание собственника — посмотреть: а где мы можем сэкономить? Давайте разбираться, сокращать расходы — это правильно, но только если вы точно понимаете, что у вас расход, а что — плохо работающий актив. ❗Например, отдел продаж. Пять менеджеров, зарплаты платим, план не выполняют. Логичное решение — оставить трех. А вы уверены, что проблема в количестве менеджеров? ❓Может быть, у них лидов не хватает. ❓Или лиды есть, но половина теряется. ❓Или менеджеры работают только с теми, кто сам готов купить. ❓Или никто не работает со старой клиентской базой. ❓Или КП готовится неделю. ❓Или РОП не управляет воронкой. ❓Или вообще никто не знает, на каком этапе и почему компания теряет деньги. ‼️С маркетингом то же самое. «Тратим миллион — продаж нет. Режем маркетинг». ❓А сколько лидов принес этот миллион? ❓Какого качества? ❓Как их обработали продажи? ❓Сколько дошло до сделки? ❓Где отвалились остальные? На самом деле у всех истории повторяются: бизнес пытается лечить падение прибыли сокращением расходов, не разобравшись в причинах падения. Прежде чем резать расходы, я бы провела очень простой управленческий аудит. Берем каждую крупную статью расходов и задаем по ней 4 вопроса: 1. Какой результат мы покупаем за эти деньги? Не «платим маркетологу 150 тысяч», а «покупаем определенное количество качественных лидов». Не «содержим отдел продаж», а «покупаем определенный объем выручки и маржи». Не «платим за CRM», а «покупаем прозрачность воронки, контроль работы менеджеров и отсутствие потерянных клиентов». Если вы не можете сформулировать, какой результат покупаете, — вот уже первый повод разбираться. 2. Мы этот результат получаем? Здесь нужны цифры. Сколько вложили → сколько получили. Не обязательно сразу в деньгах. Для маркетинга это могут быть лиды и их стоимость. Для продаж — конверсия, выручка, маржа. Для РОПа — выполнение плана, качество воронки и прогнозируемость продаж. 3. Если результата нет — почему? Вот это самый важный вопрос, Потому что «не работает» и «плохо управляется» — совершенно разные вещи. CRM не работает, потому что она не нужна? Или потому что менеджеры ее не ведут? Маркетинг не работает? Или продажи сливают половину входящих лидов? Менеджеры неэффективны? Или им просто нечего продавать и некому звонить? 4. Что произойдет, если завтра этот расход убрать? Очень полезный вопрос. Убрали одного менеджера — что случилось с его клиентской базой? Сократили рекламу — откуда через два месяца возьмутся новые клиенты? Убрали обучение — как будем повышать компетенции? Отказались от CRM — чем теперь РОП будет управлять? И вот только после этих четырех вопросов я бы делила расходы на три группы: УБРАТЬ — не создает ценности и не влияет на результат. ДОРАБОТАТЬ — ценность должна создавать, но процесс сейчас работает плохо. СОХРАНИТЬ — напрямую влияет на деньги сегодня или на способность компании зарабатывать завтра. Мне кажется, если провести такую ревизию, во многих компаниях выяснится, что проблема не в том, что они слишком много тратят, а в том, что они слишком мало управляют тем, на что тратят. Кризис — действительно хорошее время избавляться от лишнего. Главное — сначала научиться отличать лишнее от того, что просто плохо управляется.